El jefe de todo esto

En 2006, el director danés Lars Von Triers llevó al cine una comedia con el título de El jefe de todo esto (Direktøren for det hele). En ella, Ravn es el presidente que ha aportado el capital inicial en una compañía de informática que vive de los éxitos cosechados por la rentabilidad de uno de sus productos de software. Tal éxito es producto de una banda de amigos, entre los que se cuenta el propio Ravn, que trabajan en la empresa desde el principio como miembros cofundadores. Preveyendo las dificultades que tendrá de liderar este grupo y tomar decisiones impopulares, Ravn ha hecho creer a los demás miembros que la empresa es propiedad de un capitalista danés afincado en Estados-Unidos y que se comunica con él sólo a través del correo electrónico. Desde entonces, Ravn atribuye todas las decisiones impopulares al jefe imaginario mientras que las decisiones que agradan al personal van a nombre suyo. El elemento de farsa y situaciones rocambolescas que da mucha guindilla a esta comedia llega porque un día Ravn decide contratar a Kristofer, un actor en paro, para interpretar durante unas horas el papel del jefazo de todo, que hasta entonces había estado ausente. Muy pronto todo se sale de madre.

El jefe de todo esto es la ocasión para una comedia muy divertida pero también una fábula que ilustra muy bien un tipo de maniobras de ocultación y disimulación de la responsabilidad que seguro resultarán familiar a más de uno en una época en que las decisiones más impopulares se presentan como procedentes de algún jefazo o jefaza en Bruselas, Berlín o Washington.

Esta entrada es la última en una serie en la que trato de algunos de los puntos más relevantes para este blog del último libro de Max Bazerman y Ann Tenbrunsel “Blind Spots. Why We Fail To Do What´s Right and What to Do about It“.

La ceguera indirecta
En una entrada anterior, tratamos a propósito de la ceguera motivada, unos de los fenómenos que Maz Bazerman y Ann Tenbrunsel documentan más ampliamente a base de estudios de caso e investigaciones empíricas en su último libro. En otra de las partes más interesantes del libro, también describen formas en las que puede promoverse intencionalmente la ceguera ética, por la que ciertos agentes implicados en determinadas acciones o transacciones se desprenden de cualquier sospecha de comportamiento reprensible. En otras palabras, acciones que contempladas en toda su transparencia harían aparecer a las partes implicadas de una manera desfavorable para su imagen moral, pueden, dadas ciertas maniobras de las mismas, ser percibidas de otro modo bien distinto, al aislar a una o más de las partes así implicadas del foco del juicio ético.
Bazerman y colaboradores propusieron el siguiente escenario para la lectura de los participantes en un sencillo experimento.

“Una gran compañía farmacéutica, X, posee un medicamento contra el cáncer que es mínimamente rentable. Los costes fijos de producción son altos y el mercado para el medicamento es limitado. No obstante, los paciente que usan el medicamento lo necesitan de verdad. La empresa farmacéutica fabricaba el medicamento por 2$50 la píldora (todos los costes incluidos) y lo vendía por sólo 3$ por píldora.”

Se dividió entonces a los participantes en dos grupos repartidos al azar que recibirían las siguientes informaciones como variables independientes del experimento. Como variable a medir, se pidió que juzgaran lo correcto de una determinada decisión empresarial. A un grupo se le informó de que:
a) “La gran compañía farmacéutica aumentó el precio del medicamento de 3$ por píldora a 9$ por píldora”
Al otro grupo de participantes elegidos al azar se les dio, por el contrario, el siguiente escenario:
b) “La gran compañía farmacéutica X vendió los derechos del medicamento a una compañía más pequeña Y. En vistas a recuperar costes, la empresa Y incrementó el precio del medicamento hasta 15$ por píldora”

El resultado es que en el experimento, los participantes condenaban la decisión económica descrita en a) más severamente que la decisión descrita en b). Sin embargo es b) y no a) la que tiene peores consecuencias para el bienestar de los enfermos que necesitan el medicamento en cuestión.
En realidad, la elección de estos escenarios imaginarios no era inocente. El equipo de Bazerman concibió las viñetas leídas por los participantes de acuerdo con ejemplos empresariales reales y bien conocidos. Así, en 2005, la compañía farmacéutica Merck, ante el dilema de subir los costes de una medicina que producía para un tipo de quimioterapia contra el linfoma, prefirió vender los derechos de explotación del medicamento a otra compañía menor. La venta se produjo en medio de la venta de los derechos de otros medicamentos. Esa fue la noticia que en su día publicaron los medios de prensa económica transmitiendo la sensación de que Merck simplemente no estaba ya interesada en seguir produciendo tales medicamentos ante lo que era una oferta que la compañía no podía rechazar. Sin embargo, Merck continuó produciendo el medicamento en sus fábricas, transmitiendo sólo la comercialización a la otra compañía que incrementó significativamente los costes. El traspaso de la comercialización fue así muy lucrativo para la compañía Merck. Evidentemente ésta perseguía que los titulares de prensa fueran más bien “Merck lleva a cabo un rentable negocio de venta de medicamentos con otra compañía que aumentan sus beneficios accionariales” y no “Merck sube unilateralmente el precio de una medicina para enfermos de cáncer para aumentar los beneficios accionariales”. En suma se promovió una forma de lo que Bazerman y Tennbrunsel llaman “ceguera indirecta”.

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